Veremos hoy otras causas de Debilidades en una organización o empresa. Las dos primeras acepciones del diccionario de la RAE dicen, sobre Dependencia: 1. «Subordinación a un poder», 2. «Relación de origen o conexión». Una organización dependiente, tiene condicionados los aspectos clave de su funcionamiento.

Las relaciones de dependencia en la empresa, sean de tipo político, económico, comercial, industrial o de cualquier otra clase, influyen en su capacidad de actuación, añaden restricciones y en general dificultan optimizar el funcionamiento. De la misma manera que otras clases de dependencias bloquean el desarrollo personal de quien las padece, las dependencias de una organización o empresa configuran de gran modo sus fines, su rendimiento, incluso su pervivencia. Por eso las calificamos como causas de Debilidad.

Se han elaborado incluso teorías sobre la dependencia. Ver el artículo de Wikipedia y este otro artículo de la Junta de Andalucía. De manera que es un tema estudiado por los economistas. El propio lenguaje nos está diciendo lo evidente: que dependencia es lo contrario de independencia o libertad. Veamos ejemplos junto con posibles actuaciones:

• Si dependemos de un tipo de suministro muy específico o que se ha de importar, a lo mejor es buena idea buscar proveedores cercanos, tener proveedores alternativos y asegurarse de su solvencia (de todos ellos). También puede ser una buena idea aumentar las existencias de esos suministros para poder terminar los compromisos y productos en los que intervienen, sin que su carencia en el mercado nos provoque interrupciones.
• Si en un país es más escaso o caro el crédito, ello dificulta y encarece operaciones de capital o de consumo. Habrá que incrementar la capacidad de ahorro para autofinanciarse. Como alternativa, si es conveniente debido a una alta necesidad de capital, la entidad buscará radicarse donde haya menos dificultades de financiación, a fin de evitar paradas o incurrir en más gastos por falta de liquidez.
• Si las leyes y los costes laborales de un país son desmotivantes para la contratación, suponen una alta presión fiscal o se crea un clima de conflictividad laboral, se tenderá a deslocalizar la producción o los servicios, en busca de la flexibilidad de las actividades y de la mayor previsibilidad de los procesos.
• Cuando la actividad de nuestro proceso tenga dependencia de otros procesos internos, no podremos hacer nada mientras estos no terminen las fases previas a nuestra producción. Una adecuada planificación global de la producción o de la actividad y el recurso a la Investigación Operativa a escala de toda la empresa puede contribuir a solucionar la cuestión.

Las organizaciones siempre buscan alternativas que permitan librarse en las medida de lo posible de las restricciones a su actividad. En una palabra buscan la NO-DEPENDENCIA. Todas las acciones que hemos indicado al lado de la enumeración de dependencias, tienen como objetivo lograr mayores grados de libertad y de opciones.

¿Cómo va el registro?

Recordaréis que aconsejábamos ayer para el caso de los Talones de Aquiles, emplear el registro de los procesos y sus subprocesos, creando una columna para registrar los que consideramos como puntos débiles de cada operación de la lista. Hoy, de la misma forma, añadiremos otra columna para registrar las dependencias que hayamos detectado, que consideramos relevantes, de cada proceso, subproceso u operación.

Vemos que va resultando muy útil tener registros de lo que estamos haciendo. La memoria es limitada, no somos juglares que tengamos la virtud de recitar de memoria lo que hemos aprendido y sobre todo, lo que no figura en un procedimiento o en un registro es muy dificil probar que lo hemos logrado mejorar, porque no quedan trazas.

Podéis ver lo que dice Wikipedia sobre los registros: nos asegura que son elementos de una base de datos relacional. Si diseñamos bien los registros de nuestro sistema documental, podemos manejar la información eficientemente porque la podremos integrar en una base de datos y además dispondremos de evidencias consistentes para el proceso de certificación, que podremos iniciar más adelante (Hablaremos de la certificación en el punto PCN 3.6, el último capítulo del libro).

Lo que vamos haciendo hasta ahora, básicamente ser conscientes de la realidad de nuestros procesos en aspectos que puede que no les hayamos prestado anteriormente suficiente atención, en si mismo y sin entrar en tecnicismos ya nos estará siendo útil en mejorar la continuidad de nuestra empresa. Mañana continuaremos pues.

Índice

Ver el índice completo de la obra (y su estado de realización) en el siguiente enlace: PCN 0. La Continuidad de Negocio: propuesta de estudio

Este es el mapa general del libro:

—————

DISCLAIMER.- Los enlaces a otras web o páginas de empresas, entidades o particulares, se incluyen exclusivamente para facilitar la búsqueda y comprensión de conceptos importantes del texto, sin que exista ninguna relación de dependencia o suponga una aprobación de dichas fuentes.