¿Cómo puede una entidad tener ‘apetencia’ de riesgo? Pues cuando una empresa es realmente innovadora juega con el riesgo, ofreciendo servicios para los que el público aún cree no tener necesidad, a fin de anticiparse a la competencia. Sin riesgo no hay ganancia, que puede ser mucha. El fracaso tiene un coste acotado.

Todos sabemos que hay empresas, sobre todo las tecnológicas punteras, que ofrecen a sus clientes productos o servicios innovadores que otros no pueden o no saben o no lo han pensado. Si parten de una posición solvente, el coste de la introducción de un nuevo producto puede ser limitado en comparación con el volumen de negocio global, pero los beneficios del éxito pueden ser inmensos, potenciados por las patentes registradas para un servicio en exclusiva y porque el primero que ofrece un producto es el que establece los estándares que otros tendrán que cumplir si quieren competir con ellos.

Diremos que entonces las empresas innovadoras tienen una alta apetencia de riesgo (también llamado apetito de riesgo). En general las empresas que son tradicionales tienen poca apetencia de riesgo, aunque su fuente de fortaleza puede ser que hacen realidad el mantenimiento de unos procesos únicos y distintos, apreciados en un mundo en que todo tiende a homogeneizarse. Como, desde que en PCN 1.2.4. Escenarios fijamos un valor para los distintos escenarios de riesgo, podemos referirnos a los riesgos numéricamente, ahora podemos fijar un nivel de apetencia de riesgo. Contando con una escala del 0 al 9, sería bajo, digamos 2 ó 3, para una empresa tradicional con poca apetencia por el riesgo y alto, digamos 5 ó 6 para una empresa innovadora con alta apetencia de riesgo. Un nivel más alto sería rompedor y podría desembocar fácilmente en fracaso por efecto de riesgos incontrolados.

Una vez tenemos claro el concepto, uno de los factores de fortaleza es llevar a la práctica, plantear objetivos, de forma controlada, que incluyan nuestras acciones para reducir la exposición al riesgo. Por ejemplo si fijamos que es aceptable un riesgo de valor 2 o menos, podremos asumir riesgos iguales o más bajos para centrarnos en protegernos de los riesgos mayores que nos pueden expulsar del mercado, no disipando nuestros recursos en reducir riesgos que son asumibles y para los que podemos aceptar sus consecuencias.

Estos objetivos se han de revisar a intervalos regulares, por ejemplo anualmente, a fin de que tengan sentido y nos permitan adaptarnos a la situación real del medio.

Tanto la definición de la apetencia de riesgo de la entidad como plantearse objetivos para abordar la tarea de minimizar la exposición a riesgos que excedan la apetencia de riesgo de la organización, son muestras de madurez y fortaleza en Continuidad de Negocio porque indican que se tiene la situación bajo control. Sin lo uno y lo otro se está a merced de los acontecimientos, esperando tener suerte la próxima vez que se presente un problema de dificil solución, cosa que no sucede normalmente. Cuesta menos esfuerzo realizar actuaciones que se han previsto, aprendido y se tienen practicadas que tener que aprender sobre la marcha cuando no ha habido la suficiente previsión. Por eso disponer de un sistema de gestión de Continuidad aumenta la Fortaleza de la empresa.

En la siguiente parte del libro, la PCN 1.4. Oportunidades, veremos la forma de centrar las prioridades de actuación que se nos van a ir presentando. De momento, casi sin darnos cuenta, hemos visto ya a lo largo de los primeros puntos del curso:

• la forma de conocer y registrar nuestras Debilidades;
• listar y tratar con las Amenazas que se convierten en riesgos cuando se manifiestan en alguno de nuestros puntos débiles;
• hemos sabido cómo evidenciar y clasificar nuestras propias Fortalezas y aumentarlas mediante gestión de proyectos.

Cuando seamos ágiles en aprovechar las Oportunidades y las lecciones aprendidas, después de los 5 siguientes capítulos, estaremos preparados para entrar ‘a todo trapo’ en la gestión de cuatro tipos comunes de crisis elegidos para su estudio: epidemia, desabastecimiento, ciberataque y factor limitativo.

Índice

Ver el índice completo de la obra (y su estado de realización) en el siguiente enlace: PCN 0. La Continuidad de Negocio: propuesta de estudio

Este es el mapa general del libro:

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