Confirmando el hecho de que «nadie es profeta en su tierra» (Lucas 4:24), las empresas en general prefieren contratar un gurú de ultramar para que les cuente a sus directivos «cómo triunfar en los negocios» al tiempo que ignoran el conocimiento acrisolado por sus profesionales veteranos. Con ello se pierde la gran oportunidad de tener a los mejores en los puestos adecuados formados por los que más saben.

Cuando un profesional lleva la mayor parte de su vida trabajando en un negocio, ha podido ocurrir que haya triunfado y todo sean reconocimientos, pero también, incluso habiendo triunfado, más frecuentemente puede llegar al final de su vida laboral con la sensación de desapego y la confirmación de que no han sabido aprovechar la Oportunidad que suponen sus conocimientos y experiencia. Dado que el trabajo es una manifestación de la capacidad y la vocación profesional, sobre todo en personal veterano que hubiera podido en algún momento a lo largo de su carrera cambiar y dedicarse a otra cosa, resulta muy chocante que se llegue a la jubilación con la sensación de no haber podido sacar todo el partido a la potencialidad adquirida en muchos años de profesión.

En un punto anterior PCN 1.4.2. Lecciones aprendidas, tratábamos de Oportunidad el conocimiento que vamos adquiriendo con la experiencia de haber pasado crisis y habernos formado en simulacros. Con más motivo se tiene que valorar lo aprendido no en una crisis, sino en toda una carrera profesional. Es una gran responsabilidad de los directores de Personal y en general de la Alta Dirección, lograr que su personal esté motivado y se sienta respaldado y reconocido en proporción a lo que haya podido aportar en su vida laboral y el conocimiento que pueda legar a los recientemente incorporados. Si la conciencia de la entidad es el recuerdo de las vivencias que atesoran sus miembros, se puede llegar a un punto en que los que entren en la presente generación ya no tengan la conciencia de pertenecer a la misma empresa, por el corte generacional que con frecuencia se produce. Vamos a ver algunas cosas que se pueden hacer con esto.

A modo de propuestas, veamos unas cuantas cosas que se pueden hacer en las empresas para impulsar la Transmisión del conocimiento de los que más saben a los nuevos.

• Por empezar de alguna forma, se puede fomentar la participación de los veteranos en comités internos (que se crean en todas partes),
  • preferentemente los más estratégicos,
  • aquellos que van a tratar de plantear proyectos de mejora sustancial de la empresa a medio y largo plazo
  • o que van a tratar de las políticas generales que marcarán la imagen y la misión de la entidad.
  • Para ello se debe asegurar la reserva de algunas plazas en estos grupos de trabajo corporativos para los más veteranos. Esto permitirá que intervengan proponiendo o matizando las actuaciones del grupo, a modo de Senado de la entidad.
• Contratos de relevo, el papel del aprendiz. Estos contratos pensados para que se vayan formando los sustitutos del personal que se jubilará en breve pueden servir para varias cosas:
  • La primera para que el profesional veterano no siga agobiado por la tarea diaria, a la que puede dedicarse con ventaja alguien que acaba de entrar en la escena laboral y tiene necesidad de darse a conocer y promocionarse.
  • La relación entre el aprendiz y el maestro permite adelantar en la formación del nuevo profesional sin que tenga que pasar por (todos) los fracasos de principiante, supervisado y aconsejado por un profesional veterano.
  • Se transmite más eficientemente la cultura empresarial si se tiene a quien emular, que es la relación que se produce entre el aprendiz con su maestro.
• Charlas, coloquios, sesiones de formación, todo retribuido. Si un profesional con amplia experiencia puede hacer algo bien es contar sus experiencias, porque no tiene que aprender antes la lección que va a impartir, ya que la ha vivido en carne propia. Eso si, impartir una clase ha de ser una actividad retribuida. Puede ser genial aprovechar para formar al personal en tareas no habituales suyas a fin de reforzar la flexibilidad de formar equipos en casos como los de epidemia (Ver PCN 2.1. Epidemia).
  • Porque así se le da importancia y porque es bueno que el trabajador cobre por su trabajo.
  • ¿Cuánto costaría contratar a un consultor que ha oído hablar de la empresa de lejos, para dar una charla? –Eso mismo es lo que debe cobrar el veterano por dar su charla, que seguro estará mejor orientada para los fines de formación del personal propio.
  • Otra ‘retribución’ que recibiría sería el prestigio frente a ‘los suyos’, al verse dando su charla, prestigio que no tiene precio.
• Procedimientos y documentos de trabajo. Los documentos que se generan en una organización han de cumplir una misión educativa al margen de su utilidad concreta y operativa.
  • Con todo el rigor que se pueda necesitar deben ser ‘legibles’ y permitir a los que los empleen aprender sobre los procesos,
  • no solo seguir unas listas de obligaciones.
  • Un buen procedimiento evita tener que inventar la rueda cada vez que se hace un trabajo, sobre todo si es delicado y del mismo depende el éxito de la compañía.
• Presentaciones y boletines en la intranet, incorporación en el equipo de comunicación. Hemos hablado anteriormente de la intranet. Este instrumento tiene un enorme poder, no solo para aquello que es ‘oficial’. Utilizar la intranet para editar periódicamente boletines o newsletter que sirvan para ir familiarizando a los empleados con la terminología y con la utilidad de la función de Continuidad (y de otras actividades en la entidad) es una buena idea, ya que
  • al no ser ‘obligatoria’ su lectura, siempre es más agradable
  • y la difusión provoca menos rechazo instintivo que por aquello a lo que nos obligan.
• Homenajes y celebraciones personalizadas, detalles fomentando el espíritu corporativo ¿porqué no? Las empresas dedican mucho dinero a mantener sus instalaciones en los llamados ‘gastos generales’ o ‘gastos corrientes’, por lo que es asombroso que no dediquen a veces casi nada a hacer a los más veteranos algún homenaje por sus aportaciones a la Organización.

Índice

Ver el índice completo de la obra (y su estado de realización) en el siguiente enlace: PCN 0. La Continuidad de Negocio: propuesta de estudio

Este es el mapa general del libro:

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