Las normas y manuales de gestión aconsejan tratar los trabajos y operaciones que realiza una empresa o entidad como procesos. Es lo que se conoce como ‘enfoque basado en procesos’. Este enfoque tiene la ventaja de que centra la actividad de mejora donde realmente es útil.

Según Wikipedia: «Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados.»

Los procesos son una o más actividades que, partiendo de un estado inicial, reciben e integran los suministros necesarios y la aportación de trabajo requerida siguiendo un método establecido, y con todo ello producen uno o más productos o servicios, y también producen una cantidad de desechos y de productos inservibles (llamados genéricamente ‘perdido’), llegando así a un estado final. Las operaciones de un proceso pueden realizarse una detrás de otra en lo que se conoce como «cadena productiva«, o en paralelo, o en una combinación de ambas formas.

Esquema de un proceso elemental

Las empresas o entidades han tendido a especializar históricamente sus funciones creando departamentos (Financiero, de Producción, de I+D, de Calidad, etc.). La complejidad creciente de nuestras organizaciones hace muy difícil que un mismo empleado sea capaz de dominar todos los trabajos que se realizan en ellas, por tanto eso es un modo de conseguir un mejor rendimiento ocupando a cada empleado en aquello en que puede dar mejor resultado. Pero entonces se corre un riesgo de que los departamentos se conviertan en entidades ‘estancas’ y el trabajo no ‘fluya’ a lo largo de la organización.

En el enfoque basado en procesos se considera la actividad de la entidad como un todo en cuyo flujo interviene cada uno en su momento establecido. Esto es lo que aporta el concepto de proceso. Aunque exista la especialización de los empleados, se hace más fácil para todos pensar y actuar en los términos que facilitan que el trabajo ‘fluya’, que no se produzcan ‘atascos’ sistemáticos, que todos trabajen para que los productos y servicios lleguen al cliente en las mejores circunstancias.

Conviene también no definir como procesos diferentes aquellos que tengan su mayor parte de operaciones en común. Para cada proceso habrá pues en general varias operaciones o actividades, con sus suministros específicos y a veces críticos, con sus empleados también necesarios, interactuando entre si. También si el proceso es en etapas sucesivas, se formarán congestiones o cuellos de botella debidos a las distintas velocidades relativas de las distintas operaciones. Sin la dotación mínima de personal preparado y de los suministros críticos, el proceso no se puede arrancar ni dar como resultado los productos.

Es pues así, incidiendo en un mejor diseño del proceso en su conjunto, solucionando y reduciendo los cuellos de botella, mediante la formación y capacitación de los empleados y  la diversificación de las fuentes para los suministros críticos, como se puede mejorar un proceso.