Saltar al contenido.
Tendencias: Fenómenos caóticos•Ordenadores y métodos•Conducta•Opinión•Gestión empresarial

PCN 2.1.4. Gestión de crisis y recuperación

Gran parte de los preparativos realizados hasta ahora nos ayudan para el tiempo en que tenemos que gestionar una crisis y su proceso de recuperación posterior. Según lo que hayamos aprendido estaremos en distinta disposición y con distintas posibilidades de éxito.

PCN 2.1.3. Organigrama: roles y responsabilidades

Cuando hay una situación que sobrepasa lo que es normal en el funcionamiento de una empresa o institución, se requiere una forma de organización específica para decidir de forma ágil y efectiva las mejores actuaciones. Para ello se constituye el Gabinete de Crisis.

PCN 2.1.2. Llamadas: escalonamiento según gravedad

Distintos niveles de la organización deben tomar distintas clases de decisiones. Es por ello que según sea la evolución y el estado del incidente, las llamadas deben también escalar los diversos niveles de decisión. No es lo mismo una avería que se prevé resolver en un tiempo 'normal' o 'admisible' que un incendio que está destruyendo una nave industrial. Tampoco es igual el primer aviso que el de fin de incidente.

PCN 2.1.1. Alarmas: guardias y mecanismos de contacto

Cuando hay una alarma por un incidente en los procesos, lo primero que hay que tener es un mensaje a dar a las personas que pueden ayudar a restablecer o recuperar el funcionamiento de las operaciones interrumpidas. Puede que baste con acudir a personal de guardia o a personal asignado a otro turno. Para la transmisión del mensaje se necesita un canal o mecanismo.

PCN 2.1. Epidemia

El Escenario de epidemia lo hemos sufrido recientemente con motivo de la COVID-19. Como tiene una gravedad media (la mayoría acaba recuperándose) y su probabilidad es media (puede afectar aleatoriamente a cualquiera de nuestros efectivos clave), multiplicamos su calificación de gravedad 2 por la de probabilidad 2 para obtener un valor de 4, considerado riesgo alto.

PCN 2. Casos

Hasta ahora hemos introducido cuestiones sobre Continuidad que también podrían ser objeto en cualquier empresa en su gestión ordinaria. Hemos hecho un uso peculiar del Análisis DAFO, por su sencillez y eficacia. Ahora trataremos de casos concretos de incidentes e introduciremos o profundizaremos en el uso de mecanismos más específicos de la Continuidad.

PCN 1.4.4. Transmisión del conocimiento

Confirmando el hecho de que "nadie es profeta en su tierra" (Lucas 4:24), las empresas en general prefieren contratar un gurú de ultramar para que les cuente a sus directivos "cómo triunfar en los negocios" al tiempo que ignoran el conocimiento acrisolado por sus profesionales veteranos. Con ello se pierde la gran oportunidad de tener a los mejores en los puestos adecuados formados por los que más saben.

PCN 1.4.3. Potenciar la comunicación

El uso de la comunicación es consustancial a cualquier agrupación humana, como una Empresa. De hecho es lo que hace que el esfuerzo conjunto produzca un resultado mayor que el que produce la suma de los esfuerzos individuales, porque consigue alinearlos en el sentido que favorezca el cumplimiento de los objetivos del grupo. Si ese objetivo es lograr la Continuidad, es preciso tener una buena comunicación.

PCN 1.4.2. Lecciones aprendidas

Cada vez que ocurre un incidente o una crisis, se viven una serie de experiencias que sirven para aprender. De la misma forma que los niños (solo) aprenden jugando, hay que aprovechar el suceso para conocer los fallos, todo lo que no ha salido bien, y corregir o perfeccionar los procedimientos que ayuden en futuras crisis 'de verdad'. Ese es el fundamento de realizar simulacros, que es como 'jugar a que hay una crisis'.

PCN 1.2.4. Escenarios

Los escenarios son situaciones de amenazas que pueden afectar a distintas partes de nuestros procesos. Nos interesa su estudio porque nos permite sistematizar todo el trabajo de defensa de nuestros procesos y de gestión de crisis

PCN 1.1.1. Talones de Aquiles

Dentro del grupo de Debilidades, vamos a echar un vistazo a los Talones de Aquiles, que son aquellos puntos del proceso que se vuelven vulnerables 'por diseño', es decir por la forma en que está montado o funciona el dispositivo de nuestra actividad.

PCN 1.2.1. Riesgos

Los riesgos para nuestra organización, empresa o negocio vienen de la mano de amenazas. El principal mensaje que sacaremos en esta parte del estudio es que la más sensata actuación por nuestra parte es limitar la exposición al riesgo, manteniendonos a salvo de las amenazas. Con esto habremos recorrido un gran trecho en términos de Continuidad de Negocio.

PCN 2.1. Epidemia

El Escenario de epidemia lo hemos sufrido recientemente con motivo de la COVID-19. Como tiene una gravedad media (la mayoría acaba recuperándose) y su probabilidad es media (puede afectar aleatoriamente a cualquiera de nuestros efectivos clave), multiplicamos su calificación de gravedad 2 por la de probabilidad 2 para obtener un valor de 4, considerado riesgo alto.

PCN 1.1. Debilidades

Estamos poniendo la lupa en los primeros elementos que nos interesan de los Planes de Continuidad. Nos vamos a centrar hoy en las debilidades. Es una forma de conocer más a fondo nuestro negocio y hacer autocrítica.

PCN 1.1.4. Recursos necesarios

Para terminar con nuestro estudio de Debilidades, trataremos el detalle de los Recursos necesarios. Igual que en los otros tres puntos anteriores, lo que es una debilidad es la ausencia de alguno de los recursos que consideramos necesarios. Ahora se trata de hacer el ejercicio de listarlos.

PCN 1.2.3. Probabilidad de ocurrencia

Las amenazas pueden calificarse también por su probabilidad de ocurrencia. Ante dos riesgos del mismo poder de distorsión de nuestros procesos, habrá que ocuparse con preferencia de aquel que pueda ocurrir más frecuentemente.

PCN 1.1.2. Dependencias

Veremos hoy otras causas de Debilidades en una organización o empresa. Las dos primeras acepciones del diccionario de la RAE dicen, sobre Dependencia: 1. "Subordinación a un poder", 2. "Relación de origen o conexión". Una organización dependiente, tiene condicionados los aspectos clave de su funcionamiento.