Siguiendo la descripción de las Debilidades, llegamos al punto más importante: el del Personal clave. En los libros sobre gestión empresarial se refieren al personal (metafóricamente) como el activo más importante, y no se equivocan (aunque no figure en los balances). Pero como todo el que tiene un bien precioso, perderlo es mucho más impactante.

Cuanto más sofisticada es una organización, más importante es el personal que la compone. La tecnología, si no se tiene disponibilidad de tiempo ni se investiga, aun se puede comprar con dinero; es el famoso refrán «que inventen otros». Pero en una empresa que busque la excelencia se ha de cuidar al personal, incentivarle, premiarle cuando consigue un éxito, hacer que conviva o se relacione con otros profesionales para que puedan extraer todos el jugo del conocimiento que se comunica y del que se crea, para que se de a conocer y pueda lucirse. Se ha de ofrecer la posibilidad de desarrollar una carrera profesional en la empresa, sentirse partícipe de sus realizaciones.

En este punto vamos a definir mejor el concepto de Personal clave, para nuestro fin:

Personal clave:
-NO es en este contexto equivalente al que se fija por contrato con nombres y apellidos en un proyecto para que el cliente tenga garantía de profesionalidad, 
-ES simplemente el personal que consideramos mínimo para que nuestros procesos funcionen correctamente.

¿Porqué el Personal clave lo considero una debilidad de la empresa? Porque le sucede como a esa pieza valiosa y única de la que depende que todo funcione correctamente; porque o no tiene fácil repuesto o porque si se queda en ‘fuera de juego‘ temporalmente se compromete el funcionamiento de toda la organización. Más concretamente la debilidad es que todo o parte del Personal clave (simultáneamente) no esté disponible. Es lo mismo que nos pasaba con los Talones de Aquiles: el problema no es que tengamos una instalación que hace funcionar el proceso, sino que pueda fallar esa instalación en un punto determinado que nos pare el proceso.

Hay fenómenos relativos al Personal clave que nos muestran facetas delicadas de su relación.

• Un buen profesional que no está motivado, porque no se le tiene en cuenta, porque se le paga poco en relación a su responsabilidad, cometerá errores, descuidará obligaciones, se buscará otro empleo y dejará la empresa dejándola en jaque en el momento más inoportuno. Evidentemente la solución es compensar adecuadamente su trabajo sin olvidar los aspectos humanos del reconocimiento público, aplicando los nombramientos de forma justa, sin excluirlo de las posibilidades de promoción, manteniéndolo informado de las estrategias y los planes de la empresa (en la medida que puedan compartirse).
• Una enfermedad o accidente incapacitante. Esto no puede excluirse nunca, pero es más aleatorio que el punto anterior. Tomarse muy en serio la vigilancia de la salud del personal y la prevención de los riesgos laborales. En estos casos, tener suficiente personal que en un momento dado pueda hacer sustituciones podría evitar el colapso de la actividad. Para ello, disponer de un buen sistema de formación, tanto presencial como on-line ayuda para formar y reclutar a personal de refuerzo, retribuyendo las jornadas de estudio. También ayuda la fijación de guardias (por supuesto reribuidas), e incluso la posibilidad de tele-trabajar, según en qué trabajos.
• Ambiente poco ético, acoso, reproches. En este punto la Dirección ha de dar ejemplo y no tolerar ninguna situación poco ética, bajo ningún concepto, corrigiendo de forma firme cualquier comportamiento inadecuado, publicando los principios éticos de la entidad, para general conocimiento. Con una política ética potente, el puesto de trabajo se vuelve más agradable y se fomenta la asistencia al trabajo.
• Ausencia de una carrera profesional. Es tan sencillo listar los contenidos y méritos que debe tener alguien para ir escalando puestos en la empresa… que resulta triste ver que a veces se da prioridad a compromisos o mala información para ascender a la persona equivocada. Hay que fomentar el aprendizaje in situ y los ascensos por méritos. La experiencia, a priori vale más que el conocimiento que pueda traer alguien que no conoce la empresa y el personal recibe el mensaje de que si se esfuerza por trabajar bien, sale ganando.
• Falta de transmisión del conocimiento. Cuando alguien en la entidad haya tenido una experiencia rica y provechosa, debería sacarse el máximo partido de sus conocimientos para traspasarlos a los que vengan, los empleen o no. Porque igual que no se debe impedir la creatividad de alguien ‘nuevo’, también es un desperdicio no aprovechar lo que han aprendido los senior, aunque fuera válido para otra época.

En todos los casos la medicina es la misma: VALORAR (2º acepción del diccionario de la RAE «Reconocer, estimar o apreciar el valor o mérito de alguien o algo«) a los miembros del equipo profesional en sus distintas facetas: promocionando justamente al personal, retribuyéndole bien, haciendo que se sienta que la empresa también es suya. Una persona que se sienta valorada, faltará menos al trabajo y será más productiva en su jornada, transmitirá a su alrededor buenas sensaciones de la empresa y estará más predispuesta a crear equipo con el resto.

Seguimos con el inventario

Hemos de coger la hoja en la que hemos reflejado en cada fila un proceso y en sucesivas filas los subprocesos que lo componen y así sucesivamente; en distintas columnas ya hemos ido anotando los puntos clave o Talones de Aquiles y las Dependencias de cada uno de los procesos y subprocesos.

Ahora añadimos una columna más para anotar los Puestos clave para que funcione cada una de esas operaciones (procesos y subprocesos). Basta que indiquemos cuántos puestos de cada clase son clave para cada operación. Podemos añadir entre paréntesis los nombres a los que nos estamos refiriendo en cada caso, pero de momento bastará con cuántas personas hacen falta y son imprescindibles para que la operación pueda llevarse a cabo y qué categoría tienen (conocimientos + experiencia) para poner en marcha y mantener los procesos en un nivel mínimo aceptable.

Índice

Ver el índice completo de la obra (y su estado de realización) en el siguiente enlace: PCN 0. La Continuidad de Negocio: propuesta de estudio

Este es el mapa general del libro:

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